How to lead people – Older, younger and completely different from you
Tiêu chí
Boomers – sinh từ 1946-1964 Đặc điểm: Trung thành, có cấu trúc, có động lực
Gen X – sinh từ 1965-1980 Đặc điểm: Độc lập, thực tế, hoài nghi
Millennials – sinh từ 1981-1996 Đặc điểm: Có mục tiêu, thích nghi, hợp tác
Gen Z – sinh từ 1997-2012 Đặc điểm: Kỹ thuật số, táo bạo, linh hoạt
Họ coi trọng điều gì
Sự ổn định & kinh nghiệm
Tự chủ & cân bằng
Ý nghĩa & sự phát triển
Tính chân thực & tác động xã hội
Họ làm việc tốt nhất khi
Trong hệ thống phân cấp rõ ràng
Làm việc độc lập với mục tiêu rõ ràng
Làm việc nhóm có mục đích
Linh hoạt, thường làm việc từ xa
Họ mất niềm tin khi
Truyền thống bị xem nhẹ
Bị kiểm soát quá mức
Lời hứa bị phá vỡ
Giá trị không được thực hiện
Họ kết nối thông qua
Trực tiếp, chính thống
Email hoặc giao tiếp chuyên nghiệp đơn giản
Kỹ thuật số và mạng xã hội
Ngay lập tức, đa nền tảng
Họ đánh giá cao điều gì
Kinh nghiệm & sự khôn ngoan
Hiệu quả & kết quả
Minh bạch & sự hướng dẫn
Sự cởi mở & hòa nhập
Họ muốn phản hồi như thế nào
Lịch sự, theo chiều dọc, không thường xuyên
Thẳng thắn, nhanh chóng
Thường xuyên, hai chiều, mang tính hỗ trợ
Nhanh, thường xuyên, trung thực
Họ ở lại với tổ chức vì
Công nhận & an toàn
Tự do & được tin tưởng
Văn hóa & cơ hội phát triển
Mục tiêu rõ ràng & cơ hội thăng tiến
Họ phát triển mạnh khi
Di sản được tôn vinh
Được tự do thực thi
Được lắng nghe & tham gia
Được trao quyền từ sớm
Tóm tắt những điểm cần lưu ý để lãnh đạo hiệu quả từng thế hệ:
Boomers: Ưu tiên sự ổn định, truyền thống, công nhận và an toàn. Cần sự tôn trọng và giao tiếp trực tiếp, chính thức.
Gen X: Mong muốn tự chủ, hiệu quả và sự tin tưởng. Không thích bị giám sát quá mức. Thích giao tiếp đơn giản, rõ ràng.
Millennials: Tìm kiếm ý nghĩa trong công việc, cần môi trường phát triển. Yêu thích sự minh bạch và phản hồi thường xuyên.
Gen Z: Đặt giá trị cá nhân và sự hòa nhập lên hàng đầu. Cần sự nhanh chóng, rõ ràng và đa nền tảng. Muốn được trao quyền sớm.
Quản Trị Nhân Sự Gen Z – Góc nhìn của Ông Hoàng Nam Tiến FPT
Quản trị nhân sự Gen Z đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động thích nghi với đặc điểm và mong muốn của thế hệ này, thay vì yêu cầu Gen Z thay đổi để phù hợp. Để thành công, doanh nghiệp cần thấu hiểu sâu sắc động lực “vị lợi” của Gen Z, thiết kế môi trường làm việc thúc đẩy các hormone hạnh phúc, và tận dụng triệt để công nghệ AI để nâng cao hiệu quả công việc và trải nghiệm học tập liên tục. Thay vì cạnh tranh bằng quy mô, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tạo lợi thế bằng sự gắn kết, tôn trọng và trao quyền trực tiếp cho nhân viên Gen Z
Vì Sao Lãnh Đạo Gen Z Là Thách Thức và Cơ Hội Lớn Nhất Hiện Nay?
Thế giới đang chứng kiến sự trỗi dậy mạnh mẽ của Gen Z – thế hệ sinh từ năm 1997 đến 2009. Không còn là một xu hướng, Gen Z đang nhanh chóng trở thành lực lượng lao động chủ chốt, dự kiến chiếm đến 75% vào năm 2030. Với sự bùng nổ của Trí tuệ Nhân tạo (AI), chúng ta đang bước vào một kỷ nguyên mới, nơi Gen Z và AI kết hợp tạo nên thế hệ “X-Human”, định hình lại hoàn toàn cách thức làm việc, học tập và lãnh đạo.
Trong bối cảnh này, việc “Hiểu để lãnh đạo hiệu quả” không chỉ là một khẩu hiệu mà là một yêu cầu cấp bách. Ông Hoàng Nam Tiến, Phó Chủ tịch Hội đồng trường Đại học FPT, một người có 30 năm kinh nghiệm tại FPT và luôn trăn trở về tương lai, đã chia sẻ những góc nhìn độc đáo và sâu sắc về cách quản trị Gen Z. Thay vì ép Gen Z thay đổi, ông Tiến khẳng định “FPT phải thay đổi để phù hợp với Gen Z” – một triết lý đột phá, đặt nhân viên vào vị trí trung tâm của chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Gen Z – Thế Hệ Định Hình Lại Môi Trường Làm Việc: Hơn Cả Tiền Bạc
Gen Z không chỉ đơn thuần là một thế hệ, họ là một vũ trụ với những đặc điểm riêng biệt, đòi hỏi sự thấu hiểu “đến tận cùng vũ trụ”.
• Độc lập và Linh hoạt: Gen Z đề cao sự tự chủ, sẵn sàng thể hiện bản thân và nhanh chóng cập nhật xu hướng (FOMO). Họ tìm kiếm những trải nghiệm mới và không ngần ngại thay đổi nghề nghiệp nếu cảm thấy không phù hợp.
• Khao khát minh bạch tài chính: Khác với các thế hệ trước, Gen Z muốn lương thưởng công bằng, minh bạch và đủ sống, họ từ chối những khoản thu nhập “ngầm” hay phụ thuộc vào những điều không rõ ràng.
• Nhu cầu được hiểu và kết nối sâu sắc: Dù rất năng động trên mạng xã hội, Gen Z lại thường cảm thấy mất kết nối với gia đình và môi trường xung quanh. Họ có nhu cầu lớn được lắng nghe, tôn trọng và thấu hiểu từ những người lãnh đạo và đồng nghiệp.
• Động lực “Vị lợi” chi phối quyết định: Ông Hoàng Nam Tiến phân tích rằng 98% quyết định của con người xuất phát từ “vị lợi”. Đối với Gen Z, “vị lợi” không chỉ là tiền bạc mà còn là cơ hội phát triển, sự tôn trọng, được lắng nghe và được trao quyền. Một môi trường làm việc có thể đáp ứng những lợi ích này sẽ thu hút và giữ chân Gen Z hiệu quả hơn.
Ứng dụng 4 Hormone Hạnh Phúc trong quản trị
Ông Hoàng Nam Tiến đề xuất một khung quản trị dựa trên khoa học về các hormone hạnh phúc để thúc đẩy động lực và sự gắn kết của Gen Z:
◦ Dopamin (Hormone Hứng Khởi): Kích hoạt bằng KPI rõ ràng, khen ngợi, tạo mục tiêu dễ đạt được để Gen Z cảm thấy hứng khởi.
◦ Endorphin (Hormone Chinh Phục): Đặt mục tiêu OKR/OKE cực khó, vượt xa mong đợi, tạo cảm giác “phê” khi Gen Z vượt qua thử thách và chinh phục đỉnh cao.
◦ Serotonin (Hormone Gắn Kết): Tạo sự an toàn, tự hào khi thuộc về tập thể (bài hát công ty, đồng phục, team building).
◦ Oxytocin (Hormone Hạnh Phúc & Kết Nối): Thúc đẩy gắn kết tình cảm, sự gần gũi qua các hoạt động như tiệc tùng, nhậu, chia sẻ cá nhân.
AI và Gen Z: Sức Mạnh “X-Human” Định Hình Tương Lai Lao Động
Gen Z là thế hệ sinh ra trong kỷ nguyên số, và họ không hề sợ hãi AI. Ngược lại, họ coi AI là một phần không thể thiếu trong công việc và cuộc sống.
• Làm việc “Smarter, Not Harder”: Gen Z sử dụng AI để làm việc thông minh hơn, hiệu quả hơn. Thay vì mất nhiều ngày để làm một báo cáo hay tạo các clip marketing, họ có thể hoàn thành trong vài giờ với sự hỗ trợ của AI. Điều này thách thức quan niệm truyền thống về sự cần cù, tập trung vào hiệu suất thông minh.
• AI là “Con Sen”, không phải đối thủ: Ông Tiến khuyến khích tư duy coi AI là “con sen” – người phục vụ đắc lực, công cụ để nâng cao năng lực và hiệu quả công việc, thay vì là mối đe dọa. Quan điểm này giúp giảm bớt nỗi lo ngại về AI và khuyến khích ứng dụng công nghệ một cách tích cực.
• Học tập suốt đời (Lifelong Learning) và tự huấn luyện (Self-Coaching) cùng AI: Để tồn tại và phát triển, việc học hỏi liên tục là yếu tố sống còn. Ông Tiến nhấn mạnh phương pháp học tập hiện đại bao gồm học từ guru, đồng nghiệp, người trẻ hơn, và đặc biệt là từ Trí tuệ Nhân tạo. Ông còn đưa ra ví dụ về cách sử dụng Chat GPT để tóm tắt sách, đọc 52 cuốn sách một năm một cách hiệu quả chỉ trong vòng 30 phút cho mỗi cuốn 500 trang. Điều này minh chứng cho vai trò cách mạng của AI trong việc tiếp thu tri thức.
các yếu tố có thể đóng vai trò như sợi dây liên kết giữa các thế hệ – giúp duy trì và phát triển xã hội, tổ chức và quốc gia một cách bền vững
Nhìn từ xã hội học, lãnh đạo tổ chức, phát triển quốc gia và văn hóa
Giữa các thế hệ Baby Boomers, Gen X, Millennials và Gen Z có nhiều khác biệt về trải nghiệm, công nghệ hay quan niệm. Tuy nhiên, xã hội vẫn cần giữ được sự liên tục, kế thừa và phát triển bền vững. Để làm điều đó, chúng ta cần dựa vào những giá trị, hành vi và cơ chế chung giúp kết nối các nhóm tuổi. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, chuyển đổi số và khủng hoảng niềm tin ngày nay, yếu tố nối kết càng quan trọng hơn. Dưới đây là phân tích từ các góc độ xã hội học, lãnh đạo tổ chức, phát triển quốc gia và văn hóa – với ví dụ và trích dẫn để minh chứng.
Góc nhìn xã hội học
Giá trị chung và truyền thống cộng đồng: Xã hội xây dựng trên những giá trị như kính già trọng trẻ, tương trợ, đoàn kết, yêu nước… Các thế hệ lớn hơn thường truyền lại các truyền thống văn hóa và đạo đức cho lớp trẻ thông qua gia đình, lễ hội, các phong tục. UNESCO cũng nhấn mạnh cần “thúc đẩy tình đoàn kết liên thế hệ” như một sợi dây chung bảo vệ nhân loại lâu dài. Nhiều di sản văn hóa phi vật thể (múa dân gian, âm nhạc, ca dao…) “được cả người lớn và trẻ em yêu thích… được truyền từ đời này qua đời khác”, giúp giữ gìn bản sắc và liên kết lòng tự hào dân tộc cho mọi thế hệ.
Sự gắn kết gia đình – cộng đồng: Trong văn hóa Việt Nam, gia đình là nền tảng giáo dục quan trọng. Từ bé, trẻ em học cách kính trọng người lớn, chia sẻ với em nhỏ, và tham gia vào sinh hoạt chung (bữa cơm gia đình, lao động tập thể). Người lớn tuổi thường hướng dẫn, bảo ban lớp trẻ, vừa giữ gìn trí thức cổ truyền, vừa trao đổi kinh nghiệm hiện đại. Những hoạt động chung như lễ hội, tôn giáo, thể thao cộng đồng cũng là nơi gặp gỡ nhiều thế hệ, tạo cầu nối xã hội. Chính sự tương trợ xã hội này giúp củng cố niềm tin giữa các thế hệ.
Hệ thống giáo dục – xã hội bền vững: Giáo dục phổ thông, đại học và các chương trình đào tạo suốt đời (học nghề, ngoại khóa) đều đóng vai trò truyền kiến thức chung. Các thế hệ đi trước thiết lập hệ thống trường học, luật pháp và chính sách xã hội (y tế, an sinh hưu trí, bảo vệ trẻ em…) để bảo đảm công bằng cho mọi lứa tuổi. UNESCO ghi nhận rằng thế hệ hiện tại có “trách nhiệm đảm bảo nhu cầu và quyền lợi của các thế hệ hiện tại và tương lai được bảo vệ đầy đủ”. Quyền lợi này bao gồm cả văn hóa – tín ngưỡng: Điều 2 của Tuyên bố UNESCO nêu rõ cần bảo tồn “đa dạng văn hóa và tôn giáo” cho cả thế hệ hiện tại và tương lai. Nhờ đó, nền tảng xã hội thống nhất được các thế hệ chung tay vun đắp.
Quan tâm chung về tương lai bền vững: Những vấn đề toàn cầu như biến đổi khí hậu, khủng hoảng môi trường, dịch bệnh ảnh hưởng đến mọi thế hệ. Việc người trẻ ngày nay thấy cuộc sống bị gián đoạn bởi thiên tai lũ lụt, hạn hán… và ý thức về biến đổi khí hậu càng tăng, khiến họ cùng chia sẻ quan ngại và hành động với các thế hệ khác. Trách nhiệm giữ gìn hành tinh theo Tuyên bố UNESCO cũng được nêu rõ: thế hệ hiện tại phải “để lại cho thế hệ tương lai một Trái Đất… không bị phá hủy”. Tinh thần này tạo thành một sợi dây kết nối chung trong xã hội – dù già hay trẻ đều cùng quan tâm đến môi trường và lợi ích chung của nhân loại.
Góc nhìn lãnh đạo – tổ chức
Giá trị cốt lõi chung trong tổ chức: Nghiên cứu cho thấy bất kể tuổi tác, nhân viên ở các thế hệ đều chia sẻ những giá trị cơ bản như tận tụy, trung thành, cam kết xuất sắc đối với nơi làm việc. Đó là nền tảng để cả đội ngũ hợp lực. Trong tổ chức, tập trung vào các giá trị chung như giao tiếp hiệu quả, tinh thần đồng đội và giải pháp thực tế sẽ giúp mọi người cảm thấy được tôn trọng và phát huy năng lực của mình. Tín nhiệm và tôn trọng lẫn nhau cũng được xem là then chốt: lãnh đạo Forvis khẳng định “thế hệ không định nghĩa con người – điều quan trọng chính là niềm tin, sự tôn trọng, giao tiếp và làm việc chăm chỉ”. Khi lãnh đạo duy trì rõ ràng các giá trị này, các thế hệ sẽ thấy mình cùng hướng tới mục tiêu chung thay vì tập trung vào khác biệt tuổi tác.
Giao tiếp và lắng nghe hiệu quả: Mỗi thế hệ có kiểu giao tiếp ưa thích khác nhau (ví dụ Gen Z thích công nghệ, biểu tượng cảm xúc, trong khi Boomers thường ưu tiên gặp mặt trực tiếp). Tuy nhiên, mục tiêu đều giống nhau: truyền đạt thông tin rõ ràng để thúc đẩy công việc. Các nhà quản lý cần khuyến khích lắng nghe chủ động và sử dụng cả kênh truyền thống lẫn kỹ thuật số (họp trực tiếp, email, chat nội bộ…) cho phù hợp. Chẳng hạn, thông điệp quan trọng có thể được nhắc lại qua cả cuộc họp mặt trực tuyến lẫn tin nhắn nội bộ. Cách tiếp cận “hybrid” này giúp các thành viên ở mọi độ tuổi dễ dàng tiếp nhận thông tin hơn.
Lãnh đạo hòa nhập, lấy người làm trọng tâm: Người lãnh đạo giỏi sẽ xây dựng văn hóa bao trùm, khuyến khích đóng góp của mọi thế hệ. Họ thể hiện sự đồng cảm với nhu cầu cá nhân (ví dụ tạo điều kiện làm việc linh hoạt cho từng thế hệ), đồng thời tận dụng góc nhìn đa dạng để đổi mới. Chìa khóa ở đây là hỗ trợ và tin tưởng: khi người lao động cảm thấy mình được lắng nghe và đánh giá cao, họ sẽ cống hiến nhiều hơn. Ví dụ, lãnh đạo Fujitsu đánh giá cao Gen X vì họ chấp nhận “nhiều cách sống bình thường khác nhau” và hiểu giá trị của sự khác biệt cá nhân, qua đó làm phong phú môi trường làm việc cho mọi thế hệ.
Cầu nối thế hệ qua kinh nghiệm và công nghệ: Trong nhiều tổ chức, thế hệ Gen X đóng vai trò cầu nối tự nhiên giữa Boomers và thế hệ trẻ. Neil Pickering (UKG) chia sẻ rằng Gen X vừa có kinh nghiệm quản lý thời kỳ chưa có Internet, vừa là người tiếp thu sớm công nghệ mới; nhờ vậy họ “có khả năng mang Millennials, Gen Z cùng kỹ năng của họ hòa nhập vào doanh nghiệp”. Nhờ đó, thế hệ trẻ được hỗ trợ về kỹ năng, trong khi lớp lãnh đạo lớn tuổi hiểu rõ hơn về tác động của công nghệ mới.
Chương trình truyền thụ và học hỏi liên thế hệ: Nhiều công ty triển khai mentoring (hướng dẫn) để kết nối nhân viên các thế hệ. Cụ thể, mentoring ngược (reverse mentoring) cho phép nhân viên trẻ chia sẻ kỹ năng với người giàu kinh nghiệm. Đặc biệt, Chronus chỉ ra rằng mentoring ngược giúp “khai thác lợi thế từ sự khác biệt thế hệ” trong công ty và xây dựng mối quan hệ liên thế hệ bền vững. Ví dụ, thông qua mentoring ngược, lãnh đạo nắm được công nghệ mới nhất, còn nhân viên trẻ hiểu được tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức. Các hình thức đào tạo đa dạng (học nhóm, tự học, workshop hay e-learning) cũng được thiết kế cho phù hợp từng thế hệ, từ đó giảm thiểu khoảng cách văn hóa trong công việc.
Đồng bộ giá trị – kỳ vọng: Tổ chức cần thu hẹp khoảng cách giữa những gì nó cung cấp và mong đợi của nhân viên. Theo khảo sát, khi doanh nghiệp tạo ra “giao thoa” lớn giữa giá trị tổ chức đem lại và kỳ vọng của nhân viên, thì hợp đồng tâm lý được củng cố: nhân sự muốn gắn bó lâu dài và nỗ lực nhiều hơn cho mục tiêu chung. Điều này đòi hỏi truyền thông minh bạch về tầm nhìn công ty, cũng như chính sách công bằng (lương thưởng, cơ hội thăng tiến) để mọi thế hệ đều cảm thấy được trân trọng và chia sẻ mục tiêu phát triển chung.
Góc nhìn phát triển quốc gia
Trách nhiệm liên thế hệ của quốc gia: Ở tầm lãnh đạo quốc gia, những kế hoạch phát triển (kinh tế, xã hội, môi trường) luôn hướng đến cả lợi ích hiện tại và tương lai. Tuyên bố của UNESCO nêu rõ: thế hệ hiện tại phải “bảo đảm nhu cầu và lợi ích của cả thế hệ hiện tại lẫn tương lai được bảo vệ đầy đủ”, đồng thời xây dựng “những mối quan hệ công bằng và thúc đẩy đoàn kết liên thế hệ” để đảm bảo nhân loại trường tồn. Đổi lại, thế hệ trẻ có trách nhiệm giữ gìn thành quả và tiếp tục phát triển. Ví dụ, các mục tiêu phát triển bền vững (SDGs) cũng khuyến khích quốc gia hành động vì công bằng thế hệ (giảm nghèo, chống biến đổi khí hậu, phát triển giáo dục…). Chính phủ và cộng đồng cùng ghi nhận rằng phát triển bền vững là lợi ích chung: những chính sách bảo vệ môi trường, phát triển kinh tế tri thức hay chương trình giáo dục chất lượng cao đều xem xét đến tương lai của thế hệ con cháu. UNESCO còn khuyến cáo thế hệ ngày nay “phải để lại cho thế hệ sau Trái Đất không bị hủy hoại”, khuyến khích Việt Nam và thế giới cùng hành động vì tương lai.
Chiến lược nhân lực và giáo dục: Một nền kinh tế phát triển cần lực lượng lao động nhiều thế hệ phối hợp. Nhà nước xây dựng hệ thống đào tạo liên tục, kết hợp giữa kinh nghiệm của người cao tuổi và sáng tạo của thanh niên. Ví dụ, Việt Nam đẩy mạnh giáo dục STEM và khởi nghiệp cho giới trẻ, trong khi cũng phát huy giá trị kinh nghiệm của các chuyên gia kì cựu. Các chương trình hợp tác, huấn luyện liên thế hệ (như lớp bồi dưỡng cán bộ, dự án hợp tác Việt – nước ngoài) giúp thế hệ kế tiếp nắm bắt kiến thức hiện đại mà vẫn gắn kết truyền thống. Đây là cơ chế nền tảng để giá trị khoa học – công nghệ mới đi cùng giá trị dân tộc và xã hội.
Văn hóa – xã hội dân tộc: Giá trị cốt lõi của quốc gia (tự do – độc lập – hạnh phúc, đoàn kết, sáng tạo, công bằng…) phải được duy trì qua các thế hệ. Bác Hồ từng nhắc “dân ta có lòng thì việc gì cũng thành công” – điều này ngụ ý lòng yêu nước và tinh thần cộng đồng gắn kết mọi công dân, bất kể tuổi tác. Các bài học lịch sử (như phong trào cách mạng, đổi mới đất nước) được giảng dạy, là sợi dây nối quá khứ – tương lai. Mọi thế hệ cùng tự hào và trách nhiệm với sự nghiệp dân tộc, từ đó đảm bảo Việt Nam phát triển vững bền. Khủng hoảng niềm tin như vừa qua (vào chính trị, truyền thông…) nhấn mạnh thêm nhu cầu minh bạch và đối thoại liên thế hệ: chỉ khi mỗi thế hệ thấy tiếng nói của mình được lắng nghe, họ mới tin tưởng cộng đồng chung.
Góc nhìn văn hóa
Cầu nối di sản văn hóa: Văn hóa dân tộc là sợi dây liên kết tự nhiên. Ngôn ngữ, phong tục, nghệ thuật truyền thống (ca trù, đờn ca tài tử, múa rối, lễ hội) được cả ông bà và thanh niên yêu thích, qua đó gắn kết các thế hệ. UNESCO nhìn nhận rằng bảo vệ di sản văn hóa không chỉ là giữ gìn hiện vật, mà còn là bảo tồn “những điệu múa, âm nhạc, câu chuyện dân gian” được truyền qua các thế hệ. Ví dụ, UNESCO tổ chức Ngày Di sản Văn hóa phi vật thể (17/10) để kêu gọi cộng đồng chung tay gìn giữ truyền thống và truyền đạt cho con cháu.
Giáo dục – sáng tạo di sản mới: Để văn hóa không bị mai một, cần liên tục đổi mới và lôi kéo giới trẻ. UNESCO ưu tiên kết nối thanh niên vào công tác gìn giữ di sản: khuyến khích họ ghi chép, học hỏi các nghề truyền thống để truyền lại cho thế hệ kế tiếp. Thay vì chỉ bảo tồn nguyên vẹn, các giá trị văn hóa luôn được làm mới – ví dụ nghệ nhân vừa biểu diễn di sản, vừa hướng dẫn hoặc sáng tác sáng tạo để thu hút tuổi trẻ. Nhờ đó, văn hóa dân tộc vừa vẫn “đậm đà bản sắc”, vừa trở nên gần gũi hơn với thế hệ mới, tạo thành cầu nối vững chắc.
Ảnh hưởng toàn cầu và công nghệ: Toàn cầu hóa và internet cho phép tiếp nhận ý tưởng và văn hóa từ khắp nơi, cả tích cực lẫn thử thách. Một nghiên cứu cho thấy sự bùng nổ Internet và di động đã “tạo điều kiện cho giao lưu xuyên văn hóa, dẫn đến đan xen các giá trị và thực hành văn hóa trên toàn cầu”. Điều này nghĩa là thế hệ trẻ và lớn tuổi cùng chia sẻ thế giới quan mở rộng: họ dễ dàng tiếp cận phong cách sống quốc tế, nhưng đồng thời có cơ hội đưa giá trị dân tộc ra thế giới. Ví dụ, nhiều lớp dạy nhạc truyền thống hay lưu trữ kỹ thuật số đã được lập ra nhằm thu hút thanh niên vào bảo tồn di sản. Công nghệ số vì vậy trở thành công cụ lan truyền và củng cố văn hóa – chỉ cần áp dụng khôn khéo để giảm thiểu “khoảng cách số” và tránh làm mất bản sắc cội nguồn.
Những giá trị dân tộc chung: Cuối cùng, văn hóa dân tộc vốn có nhiều giá trị phổ quát: tình thương, lòng nhân ái, hiếu học, chăm chỉ, trung thực… Các giá trị này không phân biệt tuổi tác và xuyên suốt trong lịch sử. Những câu tục ngữ cổ như “uống nước nhớ nguồn” hay “công cha, nghĩa mẹ” nhắc các thế hệ trẻ luôn biết ơn người đi trước. Chính sự kế thừa và tôn trọng lẫn nhau này tạo nên môi trường văn hóa lành mạnh, nơi mọi người – dù là Baby Boomer hay Gen Z – đều được khích lệ hành xử theo truyền thống đạo đức chung.
Dù đứng ở góc độ nào, chúng ta thấy rằng niềm tin, tôn trọng, giao tiếp, chia sẻ kinh nghiệm và giá trị chung là những sợi dây thiết yếu nối kết các thế hệ. Cơ chế như mentorship liên thế hệ, chính sách phát triển nhân lực và giáo dục bền vững, cùng sự tôn vinh văn hóa chung… chính là những bàn đạp giúp cộng đồng tiến bộ liên tục. Trong thời đại toàn cầu hóa và chuyển đổi số, cách tiếp cận hòa nhập – linh hoạt về công nghệ lẫn văn hóa – sẽ giúp tăng cường sự đồng thuận liên thế hệ, từ đó đảm bảo sự nối tiếp và phát triển bền vững cho xã hội, tổ chức và quốc gia.
Ví dụ, Trong kỳ thi tốt nghiệp THPT 2025. Tổng điểm 3 môn theo tổ hợp A01 (Toán, Lý, Anh) của tôi là 22,5. Bộ Giáo dục và Đào tạo công bố Bách Phân vị giữa các môn (theo Công văn 4222/BGDĐT-GDĐH). Kết quả cho thấy, Tôi thuộc top 14,00% của tổ hợp A01 và Điểm tương ứng của các tổ hợp khác là : A00: 23,75 | A01: 22,50 | B00: 22,50 | C00: 25,25 | C01: 23,75 | D01: 22,00 | D07: 22,00.
Tham khảo Công cụ quy đổi điểm thi giữa các tổ hợp theo bách phân vị nhanh nhất
Nguồn Trường Đại học Tân Tạo
Trở lại với ví dụ ở đầu bài, hoặc bạn có thể sử dụng công cụ của TTU để tự tính thứ hạng của mình. Ở đây Khang muốn dùng kết quả “Top 14%” và “Bách phân vị thứ 86” để làm rõ một số nội dung có thể khó hiểu với người mới tiếp cận.
Đầu tiên, sở dĩ công cụ trên tính toán được là dựa vào Phụ lục II nguồn dữ liệu của Bộ Giáo dục và Đào tạo công bố Bách Phân vị giữa các môn (theo Công văn 4222/BGDĐT-GDĐH). Con số “Bách phân vị 86” được xác định bằng cách đối chiếu trực tiếp điểm số của bạn (22,50 ở tổ hợp A01) với bảng dữ liệu đã được Bộ GDĐT công bố.
Giải mã “Thuộc Top 14%”: Mối liên hệ giữa Bách phân vị và “Top %”
Hai khái niệm này là hai mặt của cùng một vấn đề, liên kết với nhau qua một công thức đơn giản:
Thứ hạng Top (%) = 100% – Bách phân vị (%)
Áp dụng vào trường hợp này:
Bạn ở bách phân vị thứ 86.
Thứ hạng Top của bạn = 100% – 86% = 14%.
Vậy, kết luận “Thuộc top 14,00% của tổ hợp A01” là một cách diễn giải hoàn toàn chính xác từ số liệu bách phân vị thứ 86 của Bộ GDĐT. Nó có nghĩa là: Thành tích của bạn cao hơn hoặc bằng 86% tổng số thí sinh thi tổ hợp A01, và bạn nằm trong nhóm 14% thí sinh có điểm cao nhất.
Tại sao điểm các tổ hợp lại chênh lệch?
Bảng số liệu trên chính là bằng chứng rõ ràng nhất cho thấy độ khó và phổ điểm của các tổ hợp là khác nhau.
Cùng một thứ hạng (bách phân vị 86 – Top 14%), nhưng ở mỗi “sân chơi” (tổ hợp môn), cái giá (điểm số) để đạt được thứ hạng đó là khác nhau.
Với khối C00: Phổ điểm chung rất cao. Vì vậy, bạn cần tới 25,25 điểm mới có thể vượt qua 86% thí sinh khác để lọt vào Top 14%.
Với khối A01: Mức độ cạnh tranh và phổ điểm ở mức trung bình. Bạn cần 22,50 điểm để đạt được thứ hạng này.
Với khối D01: Có thể thấy phổ điểm chung thấp hơn. Chỉ cần 22,00 điểm là bạn đã đạt được thứ hạng tương đương.
Tại sao điểm tương ứng của C00 lại cao hơn (25,25)?
Khối C00 (Văn – Sử – Địa) là một tổ hợp có phổ điểm cao và ít phân hóa, nghĩa là:
Nhiều thí sinh đạt điểm cao
Ít người bị điểm thấp
Vì vậy, muốn nằm trong top 14% điểm cao nhất, bạn phải cạnh tranh với rất nhiều thí sinh giỏi, và cần đạt tới 25,25 điểm mới lọt vào nhóm bách phân vị 86.
Tại sao điểm tương ứng của D01 lại thấp hơn (22,00)?
Khối D01 (Toán – Văn – Anh) có phân bố điểm thấp hơn. Điều này thường xảy ra do:
Môn tiếng Anh phân hóa mạnh, nhiều thí sinh bị điểm thấp
Tổng thể điểm trung bình toàn khối thấp hơn C00
Do đó, chỉ cần đạt 22,00 điểm đã đủ để lọt vào top 14% của D01.
Tại sao 22,5 điểm khối A01 có giá trị cao hơn so với C00?
Cùng một mức điểm – 22,5 điểm – nhưng:
Tổ hợp
Bách phân vị tương ứng
A01
86 (top 14%) ✅
C00
~65–66 (top ~34%) ❌
Nói cách khác:
22,5 điểm A01 giúp bạn nằm trong top 14%
Trong khi 22,5 điểm C00 chỉ nằm ở top khoảng 33,29% — tức là bạn chỉ vượt qua 66,71% thí sinh trong tổ hợp C00.
Bách phân vị
C00 điểm tương ứng
66
~22,25
67
~22,60
Điểm 22,5 rơi vào giữa bách phân vị 66–67, tức là top ~33,5%
22,5 điểm A01 “giá trị” hơn 22,5 điểm C00 — vì ít người đạt mức đó hơn, tức là bạn đang ở vị trí cao hơn trong nhóm dự thi A01.
Giống như một “Cuộc thi chạy”
Hãy tưởng tượng có cuộc thi chạy diễn ra cùng lúc với các đường đua với địa hình và độ khó không giống nhau:
Đường đua A01
Đường đua C00
Đường đua D01
Thứ hạng của bạn: Bạn là một vận động viên giỏi, chạy nhanh hơn 86% số người tham gia.
Đường đua A01 (độ khó chuẩn): Để đạt được thứ hạng này, bạn cần đạt “điểm thành tích” là 22,50.
Đường đua C00 (đường đua dễ, nhiều người đạt thành tích cao): Ở đây, để vượt qua 86% người khác, “điểm thành tích” của bạn phải lên tới 25,25.
Đường đua D01 (đường đua khó, nhiều người đạt thành tích thấp): Ở đường đua này, chỉ cần “điểm thành tích” là 22,00, bạn đã có thể xuất sắc vượt qua 86% đối thủ.
“Nhàn cư vi bất thiện” bạn hiểu nghĩa của câu này là gì?
Từ một công cụ A.I, trong một phân tích đã giải thích ý nghĩa của câu nói trên SAI NGHIÊM TRỌNG (Phủ định hoàn toàn ý nghĩa của câu nói)
Nhưng rất may là ở một công cụ khác thì nghĩa của câu “Nhàn cư vi bất thiện” đã được giải thích và cung cấp đúng
“Nhàn cư vi bất thiện” mang ý nghĩa rằng khi nhàn rỗi, không có việc gì làm, con người dễ sa ngã, làm những việc không tốt, gây hại cho bản thân và xã hội. Câu này nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của lao động, làm việc chăm chỉ để tránh xa những thói hư tật xấu.
Nhờ bạn giải thích câu hỏi tư duy logics
🍀 Ưu điểm: Lúc này bạn đã rất tốt rồi, chỉ cần screenshot màn hình dán vào hộp chat là bạn đã đọc hiểu được câu hỏi
🫸 Nhược điểm: Mình cần phải tỉnh táo, có tư duy phản biện của chính mình. Chứ không là bị bạn “thử thách” á
Nếu chúng ta bắt đầu bằng những câu hỏi sai lầm, nếu chúng ta không hiểu được nguyên nhân của vấn đề, thì dù câu trả lời có đúng chăng nữa thì rốt cuộc vẫn khiến ta lạc đường. Rồi cuối cùng bạn cũng nhận ra điều đó. (Hành động của chúng ta chịu ảnh hưởng bởi những gì chúng ta giả định và cách chúng ta nhận thức sự thật – Hãy thận trọng khi nghĩ rằng mình đã biết)
Họ không bao giờ bỏ thời gian hay tiền bạc để làm đúng ngay từ đầu, nhưng luôn có thời gian và tiền bạc để làm lại nó lẫn nữa
Những người có khả năng truyền cảm hứng sẽ tạo ra một nhóm người ủng hộ(cử tri, khách hàng, công nhân,..) và những người hỗ trợ khác – những người hành động vì lợi ích chung không phải vì họ PHẢI LÀM, mà vì họ MUỐN LÀM như vậy.
Các tổ chức và các nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng họ luôn tạo ra sự ảnh hưởng khác biệt trong ngành kinh doanh của mình. Họ có được những khách hàng và nhân viên trung thành nhất. Họ có xu hướng làm lợi cho những người khác trong cùng ngành kinh doanh. Họ có nhiều cải tiến hơn, và quan trọng nhất họ có khả năng duy trì tất cả những điều đó trong một thời gian dài.
Lôi kéo và Truyền cảm hứng
Chỉ có hai cách tác động tới hành vi của con người: Bạn có thể LÔI KÉO họ hay TRUYỀN CẢM HỨNG cho họ. Khi người ta lấy các biện pháp lôi kéo làm chỗ dựa chính, sẽ không có ai là người chiến thắng.
Khi một tổ chức định nghĩa bản thân mình với NHỮNG GÌ họ làm, thì nó chỉ dừng lại ở đó.
Các biện pháp lôi kéo xuất hiện trong cả kinh tế lẫn chính trị, và được sử dụng tràn lan trong mọi hình thức buôn bán và marketing: Giảm giá, khuyến mại, gây sợ hãi(họ nhồi nhét vào đầu bạn suy nghĩ rằng nếu bạn không mua sản phẩm hay dịch vụ thì sẽ có điều gì đó không hay xảy ra với bạn – ví dụ như vấn đề của ngành bảo hiểm tính mạng), tạo tâm lý đám đông, kích thích tham vọng(những thông điệp tham vọng thường tỏ ra hiệu quả với những ai thiếu kỷ luật hay có một nỗi sợ hãi bất an dai dẳng rằng họ không có khả năng tự đạt được ước mơ của chính mình – ví dụ như thẻ dịch vụ tập gym) và hứa hẹn đổi mới để tác động lên hành vi người khác khiến họ mua hàng, ủng hộ hay bỏ phiếu.
Áp lực ngang hàng: Nó có tác dụng không phải vì số đông hay các chuyên gia luôn đúng, mà vì chúng ta sợ rằng mình có thể sai.
Khi các công ty hay tổ chức không biết tại sao khách hàng lựa chọn mình, họ thường quá tập trung vào việc lôi kéo người khác để đạt được điều họ muốn. Thật may cho họ, các biện pháp lôi kéo ban đầu tỏ ra có tác dụng.
Rất nhiều người nổi tiếng (KOL) chỉ đơn thuần giúp công ty được nhiều người biết đến hơn nhờ danh tiếng của họ. Nếu công chúng không có ý niệm gì về niềm tin của những người nổi tiếng phát ngôn cho công ty, khi đó tác dụng của quảng cáo chỉ là thúc đẩy doanh số bán hàng trong ngắn hạn, mà không thể tạo dựng thêm niềm tin.
Nhầm lẫn giữa sự đổi mới và sự mới lạ
Sự đổi mới thực sự có khả năng làm thay đối diện mạo của một ngành kinh tế hay thậm chí là cả xã hội. Bóng đèn điện, lò vi sóng, máy fax, iTunes, đó là những đổi mới thực sự đã thay đối cách chúng ta kinh doanh, cách chúng ta sống.
Lời thông cáo báo chí năm 2004 trong lễ ra mắt hãng sản xuất điện thoại di động mới gia nhập thị trường siêu cạnh tranh như sau:
"Bằng một sự đổi mới tầm cỡ trong thiết kế và kỹ thuật, Motorola đã tạo ra chiếc điện thoại hàng đầu. Sự kết hợp của kim loại, như hợp kim nhôm chế tạo vỏ máy bay, với sự tiên tiến như ăng ten tích hợp và bàn phím khắc bằng phương pháp hóa học, đã tạo ra một thiết bị điện tử với độ mỏng chỉ 13,9 mm"
Với cách định nghĩa ở trên thì những gì Motorola miêu tả về sản phẩm chỉ là một danh sách vài tính năng tuyệt vời: vỏ hợp kim, ăng ten tích hợp, bàn phím phẳng và một cái điện thoại mỏng. Nó khó có thể được gọi là “cuộc đổi mới mang tính cách mạng”. Và kết quả là:
Trong ngắn hạn: Nó đã có tác dụng (có tác dụng chưa hẳn đã đúng). Hàng triệu người đổ xô tới để mua được một chiếc. Giới nghệ sĩ khoe những chiếc điện thoại RAZR của họ trên thảm đỏ. Thậm chí người ta đã thấy một hay hai vị thủ tướng sử dụng nó. Với hơn 50 triệu sản phẩm đã bán ra, ít ai dám nói rằng RAZR không phải là một sự thành công tầm cỡ. Cựu giám đốc điều hành (CEO) của Motorola, Ed Zander, nói về sản phẩm tuyệt vời của mình: “Vượt qua mọi kỳ vọng thông thường, điện thoại RAZR đại diện cho lịch sử của Motorola trong cuộc cách mạng đổi mới, đồng thời thiết lập một chuẩn mực mới cho những sản phẩm tương lai trong ngành công nghiệp không dây”. Sản phẩm này đã mang lại nguồn tài chính lớn cho Motorola. Đây thực sự là một bước chuyển biến vĩ đại về quy mô.
Nhưng sau đó thì sao?
Chưa đầy bốn năm sau, Zander đã phải thôi việc. Cổ phiếu công ty lúc này chỉ bằng một nửa so với thời điểm ra mắt RAZR. Các đối thủ của Motorola đã tạo ra những chiếc điện thoại tiên tiến tương tự với các tính năng vượt hơn cả RAZR.
Motorola đã trở lại là một nhà sản xuất điện thoại vẫn đang phải chiến đấu để giành giật miếng bánh của mình. Giống như nhiều trường hợp trước đó, công ty đã nhầm lẫn giữa sự đổi mới và sự mới lạ.
Họ đã nổ lực để khác biệt chứ không phải đổi mới hoàn toàn. Nó không tồi, nhưng không thể được tính vào việc làm tăng thêm giá trị trong dài hạn
Khi có rất ít người làm việc vì lợi ích của tập thể, bởi vì:
Họ nghĩ chẳng việc gì họ phải làm như vậy?
Chẳng có lý do nào để họ làm vậy;
Không có nguyên tắc hay niềm tin nào vượt qua được những khoản tiền lót tay;
Họ đưa ra những quyết định ngắn hạn này dựa trên những quyết định ngắn hạn khác;
Và kết quả của việc lạm dụng các biện pháp lôi kéo này là công ty thiếu ổn định hay thậm chí có thể dẫn đến sự sụp đổ. Có một thực tế đáng buồn trong thế giới ngày nay, đó là sự lôi kéo đã trở thành một điều hiển nhiên. Thật may chúng ta còn một lựa chọn khác..
Vòng tròn vàng nhắc nhở bản thân hãy đặt câu hỏi TẠI SAO trước khi bắt đầu một việc gì
Chúng ta có thể nói mình làm CÁI GÌ, đôi khi chúng ta nói mình làm nó THẾ NÀO, nhưng hiếm khi chúng ta nói TẠI SAO chúng ta làm nó
Khi tôi nói đến lý do TẠI SAO, tôi không có ý nói đến mục đích kiếm tiền, đó chỉ là hệ quả. Với TẠI SAO, tôi muốn nói đến mục đích, nguyên tắc hay niềm tin của bạn. TẠI SAO công ty bạn tồn tại? TẠI SAO bạn bước ra khỏi giường, đi làm vào mỗi buổi sáng? Và TẠI SAO người ta nên quan tâm tới nó?
Những người không bao giờ đánh mất lý do TẠI SAO, cho dù chưa thành công lớn họ cũng có thể truyền cảm hứng cho chúng ta.
Người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó
Bạn không nên đặt mục tiêu kinh doanh là làm ăn với bất cứ ai có nhu cầu với những sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp. Nên nhắm đến những người tin tưởng vào những gì bạn tin tưởng. Khi chúng ta lựa chọn chỉ làm kinh doanh với những ai tin tưởng vào lý do TẠI SAO của bạn, niềm tin sẽ khởi sinh.
Cùng xem qua hai cách truyền đạt trong từng trường hợp:
Cách thông thường
Bắt đầu với lý do TẠI SAO (Cách họ đã thực sự truyền đạt)
Thông điệp của Apple
Chúng tôi tạo ra những chiếc máy tính tuyệt vời; Chúng được thiết kế bắt mắt, thân thiện và dễ dàng sử dụng; Bạn muốn mua một chiếc chứ?
Trong mọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi tin tưởng và khả năng thay đổi thực trạng. Chúng tôi tin vào cách tư duy khác biệt.Chúng tôi thay đổi thực trạng bằng cách tạo ra những sản phẩm đẹp mắt, đơn giản và dễ dàng sử dụng.Và chúng tôi đã tạo ra những chiếc máy tính tuyệt vời. Bạn muốn mua một chiếc chứ?
Buổi hẹn hò đầu tiên
“Anh rất giàu có”; “Anh có một ngôi nhà to và lái một chiếc xe đẹp”; “Anh quen biết rất nhiều người nổi tiếng”; “Anh thường xuyên xuất hiện trên truyền hình, trông anh cũng khá ưa nhìn!”; “Anh có một cuộc sống cực ổn.”
“Em có biết điều anh tâm đắc nhất về cuộc đời mình là gì không?” “Anh được thức dậy mỗi sáng để làm những điều mình yêu thích.Anh được truyền cảm hứng cho người khác để họ làm những điều truyền cảm hứng cho họ. Đó là điều tuyệt vời nhất trên thế giới. Thực ra, điều thú vị nhất là cố gắng tìm ra mọi cách khác nhau để anh có thể làm được điều đó.Nó thực sự tuyệt vời. Và tùy em có tin hay không, anh đã thực sự có khả năng kiếm được rất nhiều tiền từ nó.Anh đã mua một căn nhà lớn và một chiếc xe hơi đẹp.Anh được gặp rất nhiều người nổi tiếng và được lên tivi thường xuyên, điều đó thật thú vị bởi vì anh cũng khá ưa nhìn. Anh thật may mắn vì được làm những điều mình thích, anh thực sự có khả năng làm tốt vì điều đó.”
Giới thiệu công ty trong cuộc họp
“Công ty chúng tôi vô cùng thành công”; “Văn phòng của chúng tôi tuyệt đẹp, bạn nên ghé thăm khi có thời gian”; “Đối tác của chúng tôi là tất cả những công ty và thương hiệu lớn nhất”; “Tôi chắc rằng bạn đã từng xem qua quảng cáo của chúng tôi”; “Chúng tôi thực sự đang làm ăn phát đạt”
“Bạn có biết điều tôi thích ở công ty mình là gì không? Chúng tôi được đến công ty hàng ngày để làm những điều mình yêu thích. Chúng tôi được truyền cảm hứng cho người khác để họ làm những điều truyền cảm hứng cho họ. Đó là điều tuyệt vời nhất trên thế giới. Thực ra, điều thú vị là việc cố gắng tìm ra mọi cách khác nhau để chúng tôi có thể thực hiện điều đó.Tuyệt vời nhất là nó cũng tốt cho công việc kinh doanh. Chúng tôi đã thực sự làm rất tốt. Chúng tôi có những văn phòng tuyệt đẹp, mời bạn ghé thăm nếu có thời gian. Chúng tôi làm việc với một số công ty lớn nhất. Tôi chắc rằng bạn đã từng xem quảng cáo của chúng tôi. Chúng tôi thực sự đang làm ăn phát đạt.”
Hãng TV TiVo
Sản phẩm mới của chúng tôi có thể tạm dừng các chương trình truyền hình trực tiếp.Và tua lại khi cần.Nó bỏ qua các quảng cáo.Và tự động ghi nhớ thói quen xem ti vi của bạn để lưu lại những chương trình bạn yêu thích…
Nếu bạn là người thích được kiểm soát mọi mặt trong đời sống của mình thì chúng rôi có một sản phẩm dành cho bạn.Nó có thể tạm dừng các chương trình truyền thông trực tiếpVà tua lại khi cần.Nó bỏ qua các quảng cáo.Và tự động ghi nhớ thói quen xem tivi của bạn để lưu lại những chương trình bạn yêu thích.
Nếu một khách hàng cảm thấy có cảm hứng để mua một sản phẩm hơn là bị lôi kéo để mua nó, họ sẽ giải thích được tại sao họ nghĩ rằng những gì họ mua là tốt hơn(Fan Android và IOS). Chính những nguyên tắc đại diện cho một công ty, một thương hiệu hay một sản phẩm đã truyền cảm hứng để tạo nên sự trung thành.
Có nhiều cách để thúc đẩy người khác hành động, nhưng sự trung thành chỉ xuất hiện khi người ta được truyền cảm hứng. Chỉ khi lý do TẠI SAO đã rõ ràng và khi người ta tin tưởng vào những gì bạn tin tưởng thì mới nảy sinh lòng trung thành.
Chúng ta bị thu hút bởi những nhà lãnh đạo hay tổ chức biết cách truyền đạt những gì họ tin tưởng
Họ có năng lực khơi nguồn cảm hứng cho chúng ta vì họ có khả năng khiến cho chúng ta cảm thấy thân thuộc, thấy mình đặc biệt, được an toàn và không cô đơn. Là người anh em được gắn kết với nhau bởi những giá trị và niềm tin chung. “Tôi có một ước mơ” sẽ khác với Tôi có một kế hoạch (kế hoạch hay ước mơ đều có vị trí riêng của nó hãy sử dụng thận trọng để có hiệu quả). Đôi khi “tôi có một ước mơ và cả một kế hoạch” là điều rất tuyệt vời.
Để những giá trị hay nguyên tắc chủ đạo thực sự có tác dụng thì chúng phải là những động từ:
Không phải “chính trực” mà là “luôn làm đúng”: Yêu cầu người khác phải chính trực không đảm bảo rằng những quyết định của họ luôn khiến cho khách hàng cảm thấy hài lòng, nhưng yêu cầu họ luôn làm đúng thì có thể
Không phải “đổi mới” mà là “nhìn nhận vấn đề theo một khía cạnh khác”
Cụ thể hóa những giá trị bằng động từ mang lại cho chúng ta một ý niệm rõ ràng về cách chúng ta hành động trong mọi tình huống. Sau đó chúng ta có thể cùng nhau đánh giá chúng hay thậm chí tạo sự khích lệ để thực hiện chúng tốt hơn..
Những công ty vĩ đại thường cho người ta một mục đích hay thử thách để từ đó phát triển các ý tưởng, hơn là chỉ đơn thuần hướng dẫn họ làm ra một sản phẩm tốt hơn – điều này giới hạn chính họ vào NHỮNG GÌ họ làm.
Những nhà lãnh đạo và những tổ chức vĩ đại rất giỏi trong việc nhìn ra những điều mà hầu hết chúng ta không thể thấy. Họ rất giỏi trong việc trao cho chúng ta những điều mà chúng ta chưa từng nghĩ tới hoặc chưa đòi hỏi bao giờ. Vai trò của một nhà lãnh đạo không phải là tìm ra những ý tưởng tuyệt vời. Vai trò của họ là tạo ra một môi trường trong đó những ý tưởng tuyệt vời có thể xuất hiện.
Nếu bạn không biết truyền cảm hứng cho những người đã có sẵn động lực để họ tin tưởng và hướng tới những điều lớn lao hơn là chỉ có công việc, thì họ sẽ tự thôi thúc để tìm kiếm một công việc mới và bạn bị bế tắc với những người còn lại.
Niềm tin khởi sinh và văn hóa làm việc, Không mạo hiểm đồng nghĩa với việc không có sự khám phá, thử nghiệm và không có tiến bộ cho toàn thể xã hội
Niềm tin là một cảm giác chứ không phải một kinh nghiệm lý trí. Niềm tin bắt đầu khởi sinh khi chúng ta cảm nhận rằng một người hay một tổ chức có sứ mệnh là điều gì đó khác hơn là những lợi ích chỉ cho bản thân họ. Niềm tin chỉ có được bằng cách phụng sự người khác chứ không phải bằng cách gây ấn tượng với họ.
Bạn phải thu phục niềm tin bằng cách giao tiếp và chứng tỏ rằng bạn có cùng giá trị và niềm tin với họ. Bạn phải nói về lý do TẠI SAO của bạn và chứng minh nó với NHỮNG GÌ bạn làm. Cần nhắc lại rằng, một lý do TẠI SAO chỉ là một niềm tin, làm THẾ NÀO là những hành động chúng ta làm để chứng tỏ niềm tin đó, và CÁI Gì là kết quả của những hành động này.
Loài người đã thành công bởi vì chúng ta có khả năng hình thành văn hóa. Văn hóa được tạo ra khi những nhóm người được tập hợp lại với nhau dựa trên những giá trị hay niềm tin chung, và từ đó hình thành nên sự tin tưởng. Chúng ta làm việc tốt hơn ở những nền văn hóa phù hợp với giá trị và niềm tin của mình.
Mục tiêu của tuyển dụng là tìm những người có đam mê với lý do TẠI SAO của bạn, với mục đích, nguyên tắc hay niềm tin của bạn, và những người có thái độ phù hợp với văn hóa của bạn.
Một công ty là một nền văn hóa bao gồm những con người đến với nhau có chung một hệ thống giá trị và niềm tin. Sản phẩm hay dịch vụ không phải là yếu tố gắn kết các thành viên trong một công ty lại với nhau. Quy mô lớn cũng không tạo ra sức mạnh của công ty mà đó chính là văn hóa – một nhận thức mạnh mẽ về những niềm tin và giá trị mà tất cả mọi người từ tổng giám đốc cho tới nhân viên lễ tân đều chia sẻ. Từ đó rút ra kết luận rằng, mục đích trong tuyển dụng không phải là tìm được những người chỉ đơn thuần có những kỹ năng bạn cần, mà tìm được những con người có chung niềm tin với bạn.
Cội nguồn của đam mê nó đến từ cảm giác bạn thuộc về điều bạn tin tưởng, bạn là một phần của điều gì đó lớn lao hơn chính bạn.
Nhà lãnh đạo nên cung cấp cho nhân viên một “tấm lưới an toàn” đó là niềm tin và sự tin tưởng. Nếu không có sự tin tưởng sẽ không ai muốn mạo hiểm. Không mạo hiểm đồng nghĩa với việc không có sự khám phá, thử nghiệm và không có tiến bộ cho toàn thể xã hội.
Điểm bùng phát (The tipping point) xảy ra như thế nào?
Dân số chúng ta được chia ra làm năm phần trải rộng trong một đường cong hình chuông bao gồm: những người đổi mới, những người sớm đón nhận, số đông đi trước, số đông đi sau và những người tụt hậu. Chúng ta đều đứng ở những vị trí khác nhau trên đồ thị này tùy thuộc đó là sản phẩm hay ý tưởng gì. Hãy tìm cách thu hút (nên bằng niềm tin, giá trị, truyền cảm hứng chung..) đủ số người bên trái của đường cong về phía bạn và họ sẽ khích lệ số còn lại đi theo.
Năng lượng tạo phấn khích, sức hút tạo cảm hứng
Bill Gates không có nhiều năng lượng, nhưng ông biết cách truyền cảm hứng. Niềm đam mê của Bill Gates với máy tính chưa phải là điều truyền cảm hứng cho chúng ta. Mà chính bởi niềm lạc quan bất diệt của ông rằng những vấn đề dù có phức tạp đến đâu cũng có thể giải quyết được. Ông tin rằng chúng ta có thể tìm ra cách loại bỏ những trở ngại để đảm bảo con người đều có thể sống và làm việc với tiềm năng lớn nhất của mình. Chính niềm lạc quan đó đã thu hút chúng ta.
Năng lượng có thể khích lệ nhưng sức hút mới truyền cảm hứng. Tất cả các nhà lãnh đạo kiệt xuất họ đều có sức hút vì họ có một lý do TẠI SAO rõ ràng, đó là một niềm tin bất diệt về một mục đích hay nguyên tắc lớn lao hơn chính họ – lý tưởng cao đẹp vượt ra khỏi cái tôi nhỏ bé.
Không phải công việc chúng ta làm truyền cảm hứng cho chúng ta, mà chính là ý nghĩa đằng sau công việc đó.
Kiểu người THẾ NÀO không cần đến kiểu người TẠI SAO để có thể làm tốt công việc của mình
Hầu hết những người trên thế giới thuộc kiểu người THẾ NÀO
Người TẠI SAO, với mọi tầm nhìn và trí tưởng tượng của họ, lại thường phải chịu sự thua thiệt. Nếu không có ai được truyền cảm hứng bởi ý tưởng của họ và thiếu những kiến thức để biến nó thành sự thực, thì hầu hết những người kiểu TẠI SAO chẳng đi đến đâu, họ có mọi câu trả lời trong mình nhưng chưa bao giờ đạt được chúng.
Khi chúng ta có thể tin tưởng con người hay tổ chức nơi chúng ta đang làm việc, nó cho phép chúng ta chấp nhận thử thách mới và luôn cảm thấy được hỗ trợ.
Thành tích và thành công
Thành tích là điều bạn đạt được, giống như một mục tiêu. Đó là thứ hữu hình, dễ xác định và đo lường được. Ngược lại, thành công là một cảm giác hay một trạng thái. Thành tích có được khi bạn đạt được NHỮNG GÌ bạn muốn, thành công có được khi bạn biết rõ TẠI SAO bạn muốn những thứ đó.
Chúng ta cảm thấy tự tin hơn vào NHỮNG GÌ mình làm, và thuần thục hơn trong cách làm như THẾ NÀO. Mỗi thành tích chúng ta đạt được những thước đo hữu hình cho thành công và cảm giác tiến bộ tăng. Tuy nhiên, ở thời điểm nào đó trên hành trình, hầu hết chúng ta quên mất lý do TẠI SAO mình lên đường ngay từ ban đầu.
Điểm phân tách
Thật không may, chúng ta thiếu những phương tiện đo lường để đảm bảo lý do TẠI SAO luôn được duy trì rõ ràng.
Những thế hệ CEO vĩ đại tiếp theo phải là những người không lãnh đạo công ty với tầm nhìn mới của họ, mà thay vào đó phải giương cao ngon cờ lý tưởng ban đầu và dẫn dắt công ty bước vào thế hệ tiếp theo. Đó là lý do chúng ta gọi họ là những người kế vị mà không phải là người thay thế. Cần có một sự tiếp nối trong tầm nhìn.
Tìm ra lý do TẠI SAO là một quá trình khám phá chứ không phải là sáng tạo. Mọi lý do TẠI SAO của mỗi cá nhân hay tổ chức đều bắt nguồn từ quá khứ. Nó được sinh ra từ sự trưởng thành và những trải nghiệm cuộc sống của mỗi cá nhân hay những nhóm nhỏ.
Bắt đầu với câu hỏi tại sao – Simon Sinek là một quyển sách hay, giá cả hợp lý, rất dễ đọc. Các bạn có thể mua sách tại đây để ủng hộ tác giả – nhà xuất bản và tmkhang.work bằng cách click vào liên kết mua hàng bên dưới
Có những thứ không thể mua được bằng tiền. Nhưng vào thời đại này, con số đó không nhiều. Ví dụ, một số biểu hiện và ngành nghề sau:
Nâng cấp phòng giam 82$/đêm;
phí làn đường ưu tiên giờ cao điểm;
Số điện thoại Bác sĩ riêng;
Quyền phát thải Carbon;
Cho con nhập học một trường Đại học nổi tiếng;
Cho thuê bộ phận trên cơ thể để quảng cáo;
Xếp hàng giữ chỗ hộ;
Thử nghiệm thuốc mới;
Lối đi ưu tiên trong sân bay và Khu vui chơi;
Dịch vụ chuyển phát nhanh;
Đầu cơ vé khám bệnh;
Quyền đặt tên công trình;
Bán chữ ký;….
Ba mươi năm trước (1982), việc sử dụng thị trường để phân bổ các dịch vụ liên quan đến Y tế, giáo dục, an ninh quốc phòng, công lý, bảo vệ môi trường, giải trí, sinh con, và các hàng hóa xã hội khác là điều chưa ai nghe đến. Giờ đây, chúng ta cho rằng hầu hết những hiện tượng này là hiển nhiên.
Nếu mọi thứ tốt đẹp đều có thể mua bán được thì tiền sẽ tạo ra mọi sự khác biệt trên đời này. Dĩ nhiên, không ai nhất trí được với nhau giá trị nào đáng quan tâm, giá trị nào không và tại sao. Vì vậy, để xác định xem cái gì nên và không nên mua bán bằng tiền, chúng ta phải xác định được những giá trị nào chi phối các lĩnh vực khác nhau trong đời sống cá nhân và xã hội.
Khi quyết định những hành vi, sự vật nào được phép mua bán, chúng ta đang ngầm cho rằng chúng phù hợp với vai trò hàng hóa – tức là công cụ sinh lợi và đáp ứng nhu cầu sử dụng. Có những điều tốt đẹp trong cuộc sống sẽ bị xói mòn, bị hư hỏng nếu chúng bị coi là hàng hóa. ví dụ:
Chế độ nô lệ coi con người là hàng hóa là sai trái vì mỗi người đề có phẩm giá và đáng được tôn trọng chứ không thể coi là vật để sở hữu hay một công cụ để sử dụng;
Chúng ta không cho phép mua bán trẻ em ngay cả khi người mua đối xử tốt với những đứa trẻ. Vì việc cho phép sẽ hình thành thị trường trẻ em, khiến xã hội đánh giá sai về giá trị của các em nhỏ – là đối tượng của tình yêu, sự quan tâm;
Không thể coi nghĩa vụ công dân là tài sản của cá nhân mỗi người mà phải coi đó là trách nhiệm đối với xã hội;
Kinh tế thị trường
Xã hội thị trường
Nền kinh tế thị trường là một công cụ đáng giá và hiệu quả, giúp chúng ta tổ chức được hoạt động sản xuất
Xã hội thị trường là một phương thức sống mà trong đó, các giá trị thị trường thâm nhập vào mọi ngóc ngách của cuộc sống con người
– Dòng chảy đạo đức và tinh thần công dân trong các cuộc tranh luận chung đã cạn kiệt. Một trong những nhược điểm của xã hội theo định hướng thị trường là nó làm cho các giá trị đạo đức bị mất dần đi.
– Quy luật xếp hàng – “đến trước được phục vụ trước” không còn, thay vào đó là quy luật của thị trường – “tiền nào của đó”
Ví dụ: Tình huống quy luật thị trường và quy luật xếp hàng (Tấm vé xem hòa nhạc miễn phí)
Tôn trọng tự do cá nhân (Theo trường phái tự do)
Tối đa hóa phúc lợi xã hội (Theo tư tưởng vị lợi, kinh tế thị trường)
Con người có quyền tự do mua bán bất cứ thứ gì họ muốn, khi không ảnh hưởng đến quyền lợi của người khác (Đầu cơ, mại dâm,…)
Cho rằng hoạt động trao đổi trên thị trường khiến người mua và người bán có lợi như nhau, và phúc lợi của xã hội từ đó sẽ tăng lên. Đây là cái mà các nhà kinh tế học muốn nói khi họ phát biểu rằng: Thị trường tự do luôn phân bổ hàng hóa một cách hiệu quả nhất.
Hai nguyên lý của niềm tin thị trường – Arrow
– Các nhà kinh tế học thường hiển nhiên cho rằng thị trường sẽ làm tăng lựa chọn của một cá nhân
– Không muốn sử dụng bừa bãi nguồn tài nguyên vị tha (Hành động hiến máu) vốn đã rất khan hiếm.
Mức sẵn lòng chi trả hay mức sẵn lòng chờ đợi tốt hơn?
Thị trường phân bổ hàng hóa dựa trên khả năng và mức sẵn lòng chi trả.
Mức sẵn lòng chi trả cho một hàng hóa không cho thấy ai là người đánh giá hàng hóa ấy cao nhất. Những người đánh giá hàng hóa cao nhất có thể không đủ tiền để mua hàng hóa đó.
Việc xếp hàng dẫn đến hàng hóa được phân bổ dựa trên khả năng và mức sẵn lòng chờ đợi.
Và không có lý do gì cho rằng mức sẵn lòng chi trả cho hàng hóa là tiêu chí tốt hơn mức sẵn lòng chờ đợi.
Thị trường và xếp hàng đều không phải những cách duy nhất để phân bổ hàng hóa. Một số hàng hóa được phân bổ theo công trạng, mốt số khác được phân bổ theo nhu cầu, và có những loại lại thông qua ngẫu nhiên hoặc may mắn.
Một khoản tiền là tiền phạt hay là tiền phí?
Để biết một khoản tiền phải nộp là phạt hay phí, chúng ta cần xác định được tổ chức xã hội ta đang tìm hiểu thu tiền với mục đích gì và những chuẩn mực cần được áp dụng. Ví dụ:
Nếu thư viện phạttiền trả sách muộn. Đó là vì mục đích của họ là tổ chức, sắp xếp việc chia sẻ sách miễn phí cho cộng đồng. Vì vậy, nếu tôi quay lại thư viện với cuốn sách mình mượn đã quá hạn chưa trả thì đúng là tôi sẽ cảm thấy có lỗi.
Nhưng cửa hàng băng đĩa là cơ sở kinh doanh. Nên nếu tôi giữ một đĩa phim lâu hơn bình thường và trả tiền cho thời gian quá hạn thì tôi phải được coi là khách hàng tốt chứ không phải xấu
Một khi nghĩa vụ đón con đúng giờ đã bị xói mòn bởi công cụ bằng tiền thì thật khó tìm lại được ý thức trách nhiệm ban đầu.
Xói mòn tinh thần cùng hy sinh và coi thiên nhiên là công cụ
Hành vi tham nhũng ý nghĩa, mục đích của ngoại lệ dành riêng cho một cộng đồng cá biệt. Thị trường càng vươn tới nhiều khía cạnh phi kinh tế của đời sống thì nó càng vướng mắc vào nhiều vấn đề đạo đức.
Tuy Không hủy hoại (Mua lời xin lỗi, Mua lời phát biểu chúc mừng) nhưng lại làm giá trị của chúng bị suy giảm. Lý do chúng bị suy giảm có liên quan đến lý do tại sao tiền không mua được tình bạn: Tình bạn và những hành vi xã hội giúp duy trì tình bạn được xây đắp nên bởi một số chuẩn mực, thái độ, giá trị nhất định. Biến chúng thành hàng hóa tức là làm mất đi những chuẩn mực như sự cảm thông, sự hào phóng, sự quan tâm, sự chu đáo; thay vào đó là các giá trị thị trường
Những từ ngữ tôn vinh, làm lu mờ sự khác biệt giữa một tấm bằng danh dự và một tấm bằng đi mua. (_Chúng tôi thường trao bằng danh dự cho các nhà khoa học, các nghệ sỹ vì thành tựu của họ. Nhưng chúng tôi trao cho ngài tấm bằng này để bày tỏ sự biết ơn vì ngài đã đóng góp 10 triệu dollar để chúng tôi xây thư viện mới_).
Ý tưởng bán quyền nhập học đại học cho các nhà tài trợ giàu có gặp phải hai lập luận phản đối: Thứ nhất, là vấn đề công bằng, bất công xã hội; thứ hai là vấn đề tham nhũng liên quan đến tính liêm chính của tổ chức.
Bán Máu – Nhà xã hội học người Anh Richard Titmuss
– Thị trường máu chỉ khai thác người nghèo – người cần tiền, dẫn tới xuất hiện tầng lớp mới đó là “những người có khả năng bán nhiều màu”
– Biến máu thành hàng hóa trên thị trường làm xói mòn nhận thức của người dân về nghĩa vụ hiến máu.
– Làm mất đi ý nghĩa của hành động đi hiến máu.
Đôi khi trả tiền để khuyến khích một hành vi lại khiến hành vi ấy ít xuất hiện hơn (Bãi rác thải hạt nhân, ngày quyên góp và đón con muộn)
Nếu bạn muốn dùng tiền để khuyến khích, tạo động cơ cho người khác, bạn nên “trả tiền cho đủ, hoặc đừng trả gì hết”
Từ quan điểm kinh tế, Các chuẩn mực xã hội như đạo đức công dân hay tinh thần vì cộng đồng đều là những thỏa thuận vĩ đại. Chúng khuyến khích những hành vi có lợi cho xã hội mà nếu dùng tiền thì sẽ rất tốn kém
Động cơ bên trong (như niềm tin đạo đức hoặc lòng yêu thích công việc) và động cơ bên ngoài (tiền hoặc các phần thưởng hữu hình khác). Khi con người tham gia vào một công việc mà họ cho là đáng làm thì việc trả tiền có thể làm giảm động lực làm việc của họvì tiền sẽ làm xói mòn hoặc “lấn át” lòng yêu thích hoặc niềm tin mà họ dành cho công việc đó.
Đạo đức là cái mà chúng ta phải nuôi dưỡng bằng cách thực hành nó: “Chúng ta sẽ trở nên công bằng nếu luôn làm điều công bằng, sẽ chừng mực nếu luôn làm việc chừng mực, sẽ can đảm nếu luôn hành động can đảm”
Aristotle từng nói
Ranh giới giữa Bảo hiểm, đầu tư và cá cược
Với bảo hiểm tính mạng, công ty bán bảo hiểm cho tôi đang đánh cược và sự sống chứ không phải cái chết của tôi. Tôi càng sống lâu, công ty bảo hiểm càng kiếm được nhiều tiền. Còn với hợp đồng bánh thánh, quyền lợi tài chính lại đi theo hướng ngược lại (Càng chết sớm càng tốt)
Nghề mai táng sống nhờ cái chết của đồng loại, nhưng anh ta không cần phải hy vọng một người cụ thể sẽ chết sớm, mà ai chết lúc nào cũng được.
Khi mục tiêu xã hội bị mất đi hoặc trở nên mờ nhạt, ranh giới mong manh giữa bảo hiểm, đầu tư và cá cược sẽ bị xóa nhòa
Nếu hợp đồng bảo hiểm tính mạng của một người không đem lại cho người được bảo hiểm quyền lợi gì thì hợp đồng đó thuần túy là công cụ cá cược, khiến người được bảo hiểm gặp bất lợi tồi tệ khi chết.
Thị trường Sống và Chết
Hợp đồng bảo hiểm tính mạng do công ty hưởng lợi (COLI): từ 1980 cho phép các công ty được mua bảo hiểm tính mạng cho mọi nhân viên từ tổng giám đốc đến nhân viên văn thư
Michael Rice, 48 tuổi, là trợ lý giám đốc một cửa hàng Walmart ở Tilton, bang New Hampshire. Một hôm, khi ông đang giúp khách mang một chiếc ti vi lên ô tô thì bị đột quỵ. Một tuần sau ông qua đời. Công ty bảo hiểm nhân thọ bồi thường cho cái chết của ông 300.000 dollar. Nhưng số tiền ấy lại không thuộc về vợ và hai con ông. Nó thuộc về Walmart – công ty đã mua bảo hiểm tính mạng cho Rice và đưa tên công ty vào mục người thụ hưởng. Khi người vợ góa của ông là Vicki Rice biết số tiền Walmart được hưởng, bà hết sức tức giận. Tại sao công ty lại được hưởng lợi từ cái chết của chồng bà? Ông đã làm việc vất vả vì công ty, đôi khi tới 80 giờ một tuần. “Họ bóc lột Mike”, bà nói, “rồi họ bỏ đi với 300.000 dollar sao? Thật vô đạo đức”. Theo bà Rice, cả hai vợ chồng bà đều không biết Walmart đã mua bảo hiểm tính mạng cho ông chồng. Khi biết điều đó, bà đã kiện Walmart ra tòa án liên bang, cho rằng tiền bồi thường phải thuộc về gia đình bà chứ không phải công ty. Luật sư của bà lập luận rằng các công ty không nên kiếm lời từ cái chết của nhân viên. “Thật vô cùng tồi tệ khi một công ty khổng lồ như Walmart lại đánh cược vào tính mạng của nhân viên”. Một phát ngôn viên của Walmart cho biết công ty này mua bảo hiểm tính mạng cho hàng trăm nghìn nhân viên của họ - không chỉ cho trợ lý giám đốc mà còn cho cả công nhân bảo dưỡng bình thường. Nhưng ông phủ nhận việc Walmart kiếm lời từ cái chết của nhân viên. “Quan điểm của chúng tôi là không phải chúng tôi kiếm lời từ cái chết của nhân viên”, ông ta nói. “Chúng tôi đã đầu tư rất nhiều vào nhân viên” và sẽ chẳng được lợi gì “nếu họ vẫn sống”. Với trường hợp Michael Rice, phát ngôn viên của Walmart cho rằng số tiền đền bù bảo hiểm không phải một khoản từ trên trời rơi xuống mà là để bù đắp cho chi phí đào tạo Rice cũng như tìm người thay thế ông. “Ông ấy đã được đào tạo không ít và có những kinh nghiệm mà chúng tôi không thể kiếm được ở người khác nếu không bỏ chi phí”.
Kể cả khi người lao động đồng ý mua bảo hiểm (COLI) thì vẫn có điều gì đó không ổn về mặt đạo đức. Một phần là thái độ của công ty đối với người lao động (NLĐ) thể hiện trong hợp đồng bảo hiểm. Tạo ra tình thế trong đó NLĐ lúc chết có giá trị hơn lúc sống là hành động coi họ như đồ vật, biến họ thành hàng hóa để giao dịch trong hợp đồng tương lai chứ không phải những NLĐ mà giá trị của họ đối với công ty nằm ở công việc họ làm. COLI đã bóp méo mục đích của bảo hiểm tính mạng từ một biện pháp đảm bảo an toàn tài chính cho gia đình trở thành công cụ để các doanh nghiệp được ưu đãi thuế
Rất ít người lao động biết rằng công ty đã mua tính mạng của họ. Ở một số bang các công ty thậm chí còn được mua bảo hiểm tính mạng cho con cái, bạn đời nhân viên của họ và nhận tiền bồi thường. – Một phát ngôn viên của Key Corp, một công ty dịch vụ tài chính đã nói thẳng: “Người lao động không trả phí bảo hiểm nên chẳng có lý do gì phải thảo luận chi tiết hợp đồng bảo hiểm với họ”
Áp dụng cơ chế thị trường thế này hay thế kia sẽ cải thiện hay làm hư hỏng loại hàng hóa đang được trao đổi?
Chúng ta phải tranh luận về ý nghĩa của mỗi hành động, mỗi sự vật và những điều tốt đẹp hàm chứa trong đó. Và trong từng tình huống, chúng ta phải đặt câu hỏi: Liệu thương mại hóa mỗi hành động, mỗi sự vật ấy có làm xói mòn nó không?
80% học liệu do các công ty tài trợ đều thiên vị cho sản phẩm của mình
Quảng cáo khuyến khích con người ham muốn vật chất và thỏa mãn ham muốn đó. Còn giáo dục khuyến khích con người tự xem lại ham muốn của mình để biết nên kiềm chế hay phát triển nó. Mục tiêu của quảng cáo là tìm thêm người tiêu dùng; mục tiêu của trường công là nuôi dưỡng, trau dồi công dân
Dân chủ không đòi hỏi xã hội phải công bằng tuyệt đối, nhưng vẫn cần các công dân chia sẻ cách sống với nhau. Điều quan trọng là người dân có trình độ khác nhau, vị trí xã hội khác nhau vẫn có thể gặp gỡ nhau, va chạm, cạnh tranh với nhau trong mọi hoạt động của đời sống hằng ngày. Nhờ vậy, chúng ta mới học được cách thỏa hiệp và tôn trọng sự khác biệt, và biết cách quan tâm đến lợi ích chung.
Thể thao chuyên nghiệp, từng là phương thuốc chữa chứng bệnh phân biệt giai cấp, nhưng giờ lại làm sự phân biệt trở nên trầm trọng hơn
Tiền Không Mua Được Gì là một quyển sách hay, giá cả hợp lý, rất dễ đọc. Các bạn có thể mua sách tại đây để ủng hộ tác giả – nhà xuất bản và tmkhang.work bằng cách click vào liên kết mua hàng bên dưới
